0

Kulturledernes blinde vinkel

Jane Sandberg, museumsdirektør (Foto: Nana Reimers)

Forleden spiste jeg frokost med et par kollegaer. Og som så ofte før, når den mere alvorlige del af dagsordenen var overstået, skiftede samtalen karakter til branchesladder. Denne dag gættede vi på, hvem der ville komme i spil til interessante stillinger i vores verden. Flere større kulturvirksomheder står nemlig til at skulle have nye personer på direktørposterne. Og som det er med små brancher, så udløser en ledig stol en mindre tsunami af stillingsskifter. Så der var nok af luftkasteller at puste liv i. Men vi kom vi hurtigt i bekneb for relevante kandidater.

Det kan selvfølgelig sige noget om min og mine kollegaers manglende indsigt og fantasi, at vi ikke kunne komme på ret mange navne på folk, som vi kunne forestille os i de ledige positioner, men det kan også være udtryk for en tendens, som har sat sig i kulturverdenen. Nemlig den, at ledelse ikke betragtes som en selvstændig disciplin, men nærmere som et slags nødvendigt onde, der ofte løses med venstre hånd af den fagligt stærkt forankrede person, som betros direktørposten på fx et museum. De færreste ledere i kulturverdenen er nemlig uddannet til at lede. Vi er dygtige fagpersoner og kan vores historie eller kunsthistorie, men vi leder efter bedste (ringe) evne og intuition. Og konsekvensen bliver bl.a., at vi ikke arbejder strategisk med at udvikle vores personale til også at betragte ledelsesopgaven som vigtig. Og vi har en blind vinkel i forhold til talentudvikling.

Bevæger man sig udenfor kulturverdenen og taler med mennesker, som har ledelsesansvar i andre brancher, fylder talentudvikling meget. Større virksomheder har for længst implementeret talentudviklingsprogrammer som er med til at sikre, at virksomheden gøder og fremelsker talenter. Simpelthen ved at prioritere det og ud fra en erkendelse af, at virksomheden kun har en fremtid, hvis den også formår at rekruttere og gøre sig attraktive for talentfulde yngre medarbejdere.

Kulturledere overser ofte denne vigtige del af ledelsesopgaven. Jeg tror årsagen er manglen på viden om ledelse. Ser man på, hvorledes vores organisationer er skruet sammen, er der sket meget lidt de seneste årtier. En museumsorganisation fx er i dag organiseret nogenlunde som den var, da jeg i begyndelsen af 1990érne fik mit første museumsjob: En direktør i spidsen, en afdeling for formidling, og en udstillings/forskningsafdeling. Læg så hertil en administrativ afdeling, som typisk er en stabsfunktion. Udviklingsafdelinger ses sjældent. HR ligger de fleste steder på direktørens bord.

Det er en nærliggende konklusion at drage, at det nærmest er kontraproduktivt kun at være stærk på grundfagligheden, når man skal være leder i kulturverdenen. Vi tager vare på historien, og vi værner om traditioner. Vi taler historien op, men muligvis sker det på bekostning af professionel ledelse af vores institutioner. For vores ansvar er jo også at sikre, at vores virksomheder kan se fremtiden lyst i møde. Og det er altså ikke gjort med blot at sætte monumenter over vores egen tid og virke. At drive en kulturvirksomhed handler i lige så høj grad om at skabe grobund for et fortsat liv for institutionen. Både ved at skabe formidling som bruges af det omgivende samfund, ved at skabe indhold der opleves som relevant og ikke mindst ved at dyrke organisationen som en levende organisme, der skaber vilkår for vækst også af den menneskelige slags. De fleste der er ansat i anden eller tredje led i kulturorganisationerne, er dygtige til deres grundfag, men de får sjældent mulighed for at fordybe sig i ledelsesaspekter, endsige videreuddanne sig inden for ledelsesfeltet.

Måske er denne problematik også årsagen til, at så få fra kulturens verden er attraktive kandidater til fx bestyrelsesposter i erhvervslivet. Det er ikke fordi, erhvervslivets repræsentanter ikke kender til kulturledernes kompetencer. Rigtig mange bestyrelsestaburetter i kulturlivet indtages af erhvervsfolk som løbende får indsigt i, hvad vi kan og ikke kan i kulturlivet. Og disse repræsentanter må jo ved selvsyn have konstateret, at de evner kulturlederne besidder, ikke er gangbar mønt på bestyrelsesgangene i andre brancher. Det er ærgerligt, ikke mindst fordi det, vi rent faktisk kan i kulturlivet – tænke innovativt og kreativt med et drys af humanisme – kunne være interessant viden at få bragt i spil i det mere hard core erhvervsliv. Men før vi som kulturledere erkender, at det også er en del af vores ansvar og opgave at gøde talenter og betragte det som en del af vores ledelsesopgaver, tror jeg ikke, vi får mulighed for at lave en frugtbar krydsbestøvning begge veje.

Skribent

Jane Sandberg

Jane Sandberg er direktør på ENIGMA. Jane Sanderg is CEO at ENIGMA.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.